Главная страницаИнтервью с ТОП-Менеджментом
GRI:

Интервью с ТОП-Менеджментом

Мария Арманд
Директор по организационному развитию

Директор по организационному развитию

— Что такое трансформация Инжинирингового дивизиона?

Трансформация дивизиона началась в 2018 г. с целью обеспечения готовности Инжинирин-гового дивизиона исполнить в полном объеме и в установленные сроки портфель заказов по сооружению АЭС. Второй год подряд дивизион передает заказчикам по три энергоблока и осуществляет заливку «первого бетона» еще трех новых энергоблоков. Это беспрецедентный масштаб работ для Компании. Для сравнения: раньше мы сдавали один энергоблок и заливали один бетон в год.

Портфель заказов дивизиона в 2018 году включал 31 энергоблок. В то же время заключаются новые контракты, атомная энергетика, безусловно, привлекательна для заказчиков.

Все это подталкивает нас к поиску новых управленческих подходов, применению цифровых технологий в проектировании и сооружении, повышению качества управления (снижение сроков и стоимости, унификация и типизация закупок оборудования, внедрение нового программного обеспечения).

Трансформация дивизиона охватывает все основные направления деятельности, начиная от производственных и заканчивая организационными направлениями и IT. Цель трансформации — обеспечить рост конкурентоспособности дивизиона на международном рынке, повысить эффективность деятельности. При этом безусловное исполнение взятых обязательств по реализации портфеля в срок и в рамках установленной стоимости остается главным приоритетом нашей деятельности.

Важным направлением программы трансформации является формирование новой организационной модели Инжинирингового дивизиона.

В 2018 году основные управленческие функции были разделены на три ключевых направления:

  • управление портфелем проектов сооружения АЭС на стадии проектирования;
  • управление портфелем проектов сооружения АЭС на стадии строительства;
  • поддержка проектов сооружения АЭС — корпоративные функции.

При этом работа поддерживающих функций (закупки и поставки, финансовой, корпоративной и пр.) в новой логике направлена на максимальную поддержку руководителей проектов сооружения АЭС и освобождение их от рутинных задач.

Основной фокус изменения организационной модели — создание «проектоцентричной» организации, где ключевым центром управления является проект сооружения АЭС, а руководитель проекта — важнейшее лицо в Компании, обладающее всеми необходимыми полномочиями и ресурсами для реализации поставленных по проекту целей.

Помимо изменений организационной модели, также реализуется проект «Команда поддержки изменений по ключевым отраслевым приоритетам», в рамках которого в дивизионе развивается полноценная система сбора и обмена опытом, накопленным по проектам сооружения АЭС. Его цель — максимальное распространение извлеченных уроков и лучших практик по проектам сооружения АЭС и исключение повторения ранее выявленных ошибок при реализации текущих и будущих проектов.

Сроки, стоимость1. Организационнаямодель6. Управление проектом2. Проектирование5. Цифровизация3. Сооружение4.Персонал и мотивация

Как я уже говорила, обновление структуры и системы управления позволит нам подготовиться к главному вызову завтрашнего дня — масштабам строительства, а Заказчики АЭС смогут получить гибкое предложение, адаптированное под их индивидуальные потребности.

— Как трансформация влияет на проектное управление и на проектирование?

В конце 2018 года произошло создание Объединенного проектного института, консолидирующего опыт и компетенции трех ключевых проектных институтов дивизиона — Санкт-Петербургского, Московского и Нижегородского. Мы уверены, что единое проектное производство позволит эффективно управлять ресурсами, проводить единую техническую политику, принимать единые технические решения и контролировать их исполнение на протяжении всех стадий проектов сооружения АЭС. В целях усиления проектного управления осуществлена передача ряда полномочий по вопросам проектирования АЭС и управления проектами сооружения АЭС на стадии проектирования, ранее закрепленных за президентом АО ИК «АСЭ», директору объединенного проектного института.

В целях повышения эффективности проектного производства и консолидации ресурсов на ключевых направлениях развития проектного производства в конце года сформирована «Программа развития проектирования с реакторами типа ВВЭР». Программа включает 12 проектов, объединенных по двум направлениям: «Проектирование и технологии» и «Управление проектированием». Среди проектов: типизация проектно конструкторских решений и унификация оборудования, календарно-сетевое планирование и управление ресурсами, управление качеством. Большое внимание в программе уделяется справочникам и данным для обеспечения актуальной и достоверной информации в информационных системах проектирования в целях принятия оперативных и обоснованных управленческих решений. Важной особенностью является прикладной характер программы — оперативное отражение результатов на проектах портфеля. Ключевым результатом программы должно стать окончательное формирование объединенного проектного института, как слаженного конвейера по выпуску качественной проектной продукции, обеспечивающего безусловное выполнение портфеля заказов и готового к реализации новых проектов по самым передовым требованиям Заказчиков.

По результатам этих изменений мы ожидаем безусловного соблюдения сроков лицензирования наших проектов, полную обеспеченность каждого проекта квалифицированными проектировщиками, достаточную полноту создаваемых по проектам информационных моделей и документации для этапа сооружения.

80 %
уровень веса показателя по срокам и стоимости в карте КПЭ в 2018 году

— Какие изменения происходят в процессах сооружения АЭС и закупок оборудования?

В части портфеля управления сооружением также произошли значительные изменения организационной модели. Руководителю портфеля проектов на этапе сооружения теперь непосредственно подчиняются руководители проектов сооружения, чей статус повышен до уровня вице-президентов — директоров проектов по сооружению, а полномочия и ответственность расширены, ликвидированы лишние уровни управления.

Что касается материально-технического обеспечения закупок, в рамках процесса трансформации мы начали стандартизацию процесса разыгрывания «комплексных лотов». Уже утверждена и реализована на пилотных проектах концепция перехода к закупкам работ у подрядчиков на базе комплексных лотов. Утвержден типовой перечень объектов АЭС, передаваемых на подряд в формате комплексных лотов. Очень важно для нас собрать пул поставщиков и подрядчиков, обеспечивающих качественное выполнение работ по своим направлениям точно в срок.

Также в настоящее время мы осуществляем синхронизацию графиков сооружения всех АЭС в портфеле дивизиона, что позволит синхронизировать все процессы. Расширяем информационную базу по зарубежным проектам, информацию о локальных рынках, развиваем систему обмена опытом и знаниями между проектами. Это общеотраслевая программа, которая реализуется активно в нашем дивизионе. Цель этой программы — эффективно использовать те знания, которые мы накопили при реализации проектов сооружений.

— Как процесс трансформации влияет на персонал? Какие нововведения в этом направлении?

В дивизионе постоянно совершенствуется система постановки KPI, контроля результатов деятельности, и в этом году продолжалось смещение фокуса на максимальную мотивацию сотрудников на соблюдение сроков и стоимости. Сотрудникам всех подразделений, включая поддерживающие функции, установлены KPI в части реализации проектов сооружения. В этом году вес показателя по срокам и стоимости в карте КПЭ повышен до уровня 80%. Для сравнения: вес этого показателя в 2017 году составлял 55%. Наша задача — абсолютный контроль выполнения программы по строительству АЭС, которая не просто запланирована, а законтрактована.

Также идет активная работа по оптимизации процессов ресурсного планирования. Задача этого направления — учитывать достаточно детально производственные планы, понимать, каких ресурсов, компетенций не хватает по всем направлениям, понимать, в каком объеме нужно использовать внешние ресурсы, какой объем ресурсов, компетенций мы будем использовать внутри дивизиона. Исходя из этого мы разрабатываем детальные ресурсные планы, с учетом перераспределения ресурсов между проектами, поскольку мы в рамках проектного управления достаточно пристально смотрим на возможность балансировки ресурсов, управляем рисками в целом по портфелю проектов, в том числе и в части экономии ресурсов.

Построение единой корпоративной культуры, способствующей плавному прохождению процессов изменений в период трансформации, направлено на создание условий, когда все сотрудники Компании понимают цели, задачи и стратегию ее развития, осознают свою роль в данных процессах, а также действуют исходя из логики партнерской поддержки и эффективного горизонтального взаимодействия, ориентируясь прежде всего на общие цели. Эта работа идет в рамках философии изменений, которые проводит Госкорпорация в отрасли.

За прошедший год проведена встреча А.Е. Лихачева, Генерального директора Госкорпорации «Росатом», с коллективами, каскадные Дни директора, проект КПИ «Открытый диалог». Создан новый канал коммуникаций — «Открытый диалог руководства с сотрудниками». Запущен цикл сессий горизонтального взаимодействия, внедрена оценка клиентоориентированности корпоративных функций. Создан новый канал коммуникаций HRHelpASE@ase-ec.ru.

В среднесрочной перспективе планируется на 30% увеличить количество материалов (новостей, статей, интервью и др.), раскрывающих тему трансформации, ввести новые рубрики, посвященные новым карьерным возможностям и преемственности, а также управлению обучением и развитием персонала.

Предполагается запуск обновленного внутреннего портала Компании.

Активное вовлечение сотрудников в процесс выстраивания новых каналов внутренних коммуникаций, в первую очередь через работу команды поддержки изменений по проекту «Совершенствование системы внутренних коммуникаций».

Цель трансформации — обеспечить рост конкурентоспособности дивизиона на международном рынке, повысить эффективность деятельности. При этом безусловное исполнение взятых обязательств по реализации портфеля в срок и в рамках установленной стоимости остается главным приоритетом нашей деятельности»

— Продолжается ли процесс цифровизации в Компании? Чем отличается цифровая трансформация от трансформации дивизиона в целом?

Ответ на часть вопроса скрыт в самом вопросе. Цифровая трансформация является одной из частей глобального процесса перезагрузки дивизиона.

Сама тема цифровизации была раскрыта достаточно подробно в Годовом отчете дивизиона за 2017 год, поэтому, может быть, в меньшей степени сейчас буду останавливаться на этом секторе. Коротко отмечу некоторые направления цифровизации. Например, синхронизация информационных систем дивизиона, а также основных отраслевых участников процессов сооружения АЭС — единая ИТ-архитектура, цифровизация процессов, информационные модели АЭС (готовая база для цифрового двойника станции). Разработана большая отраслевая программа, в которую включено порядка пятидесяти проектов по направлению «Цифровизация процесса сооружения АЭС». Она направлена на максимальную инструментальную поддержку наших проектов. Здесь мы работаем над верификацией данных, над созданием типовых IT-архитектур для всех проектов сооружения, работаем над интеграцией систем внутри нашего дивизиона и формированием комплексной информационной модели АЭС, которую передадим Заказчику.

В результате планируем достичь состояния, когда аналитика по всем процессам автоматически выгружается из систем, информационные системы синхронизированы между собой, простые операции, такие как перевод, нормоконтроль и пр., автоматизированы.

Также по этому направлению, как и по всем другим, для нас очень важно обеспечивать синхронизацию с другими дивизионами. В рамках этой программы есть такое направление, как интеграция междивизиональных информационных цепочек. Поскольку в проекте сооружения АЭС участвует порядка двенадцати организаций атомной отрасли, нам важно выстраивать эффективное взаимодействие, в том числе на уровне информационных систем, с другими организациями.

Подводя итоги, скажу, что мы осознаем значимость деятельности дивизиона для экономики и общества, ставим перед собой задачу устойчивого развития бизнеса и активно меняемся с целью предоставления нашим Заказчикам лучшего предложения на рынке проектирования и сооружения АЭС.

Николай Подоров
Старший вице-президент по корпоративным функциям

Старший вице-президент по корпоративным функциям

— Как вы оцениваете основные результаты прошлого финансового года?

Рад отметить, что консолидированная выручка дивизиона достигла уровня 202 млрд рублей, что на 15,2% выше значения показателя за предыдущий год. Доля зарубежной выручки за 2018 г. увеличилась и составила 80% от общего значения. Мы являемся мировыми лидерами в области строительства АЭС, портфель заказов в 2018 году составил 77 млрд долларов США.

Компания продолжает развиваться, благодаря передовым технологиям, высокому качеству нашего продукта мы получили признание на мировом рынке. В 2018 г. объем инвестиций составил 7,7 млрд рублей, что в три раза выше показателя 2017 года. Основные направления инвестиций — механизация российских площадок и площадок стран СНГ (Курская АЭС, Белорусская АЭС), зарубежных площадок (в первую очередь АЭС «Руппур»), а также развитие инфраструктуры (головных офисов и филиалов).

По одному из важных показателей операционной деятельности — EBITDA нам удалось достичь роста в 21% к 2017 году, что стало возможным благодаря эффективно выстроенным процессам управления затратами, а также сдерживанию роста управленческих расходов. В 2018 г. положительная динамика наблюдалась и по другому показателю операционной эффективности — это производительность труда.

— Как трансформация дивизиона влияет на операционную эффективность Компании?

Трансформация — это программа, направленная прежде всего на повышение конкурентоспособности дивизиона, важной частью которой является повышение внутренней эффективности. С точки зрения финансовых результатов эта программа влияет на такие показатели дивизиона, как скорректированный свободный денежный поток, соблюдение сроков и стоимости по сооружению АЭС в России и за рубежом, консолидированная маржинальность портфеля сооружения АЭС, производительность труда.

Достижение результатов в рамках программы трансформации планируется за счет нескольких мероприятий: сокращения времени протекания процессов, цифровизации, усовершенствования организационной структуры и системы управления. При этом основной фокус программы направлен на сокращение сроков и стоимости сооружения АЭС.

Финансовый капитал — это резерв средств, который есть у Компании для использования при производстве товаров (оказании услуг), создаваемых в результате коммерческой и инвестиционной деятельности, а также поступающих через финансирование (долговой, акционерный капитал). Управление финансовым капиталом — это эффективное использование всех финансовых инструментов для реализации стратегических целей дивизиона»
Рубен Топчиян
Первый вице-президент — директор объединенного проектного института

Первый вице-президент — директор объединенного проектного института

— В чем цели и задачи создания Объединенного проектного института? Какие результаты деятельности и перспективы развития института?

В первую очередь создание Объединенного проектного института — это ответ на текущие вызовы, стоящие перед Инжиниринговым дивизионом Госкорпорации «Росатом». С учетом необходимости параллельного выполнения нескольких заказов одновременно крайне важна возможность оперативного управления трудовыми ресурсами. Нужно иметь возможность быстро перераспределить работу и подключить необходимых специалистов. В этом смысле создание Объединенного института дает бóльшую оперативность и устраняет барьеры в сравнении с ситуацией, когда все проектные институты являются разными юридическими лицами. Кроме формальной стороны, Объединенный проектный институт — это иная философия, это единые правила и стандарты, которые, по сути, и делают возможным без проблем перераспределять объемы работ. Помимо прочего, это, если хотите, восстановление некой исторической справедливости, когда в Советском Союзе мы, проектировщики, работали в одном большом институте.

— Как вы оцениваете влияние цифровых технологий, включая Multi-D на проектирование в средне- и долгосрочной перспективе?

Сейчас уже очевидно, что цифровые технологии меняют нашу жизнь. Благодаря этому, в частности, становится возможной эффективная работа в единой команде, невзирая на местоположение участников проекта. Работа в едином информационном пространстве — это тренд. И в среднесрочной перспективе мы увидим кратное повышение эффективности взаимодействия как с нашими подрядчиками, так и заказчиками.

Что касается долгосрочной перспективы, то я, думаю, здесь речь идет в первую очередь о различного рода вспомогательных системах для проектировщиков и системах автоматизированного проектирования, которые позволят максимально эффективно использовать накопленный опыт и повысить производительность за счет применения типовых решений.

— В чем заключаются конкурентные преимущества Инжинирингового дивизиона в проектировании АЭС?

Это сплав опыта и стремления двигаться вперед, применяя передовые технологии. Именно наши проектировщики — авторы первого в мире энергоблока поколения III+. Кроме того, заключая с нами договор, Заказчик получает все преимущества, которые может обеспечить российская Госкорпорация «Росатом». Это и создание, при необходимости, всей ядерной инфраструктуры, и обеспеченность топливом на весь жизненный цикл АЭС, и обслуживание станции, и ремонт.

Интеллектуальный капитал включает нематериальные активы, такие как знания, технологии и интеллектуальную собственность, и имеет принципиальное значение для инновационной деятельности и достижения стратегических целей дивизиона. Управление интеллектуальным капиталом описывает вклады в разработку новых и совершенствование имеющихся технологий, сохранение и преумножение накопленных профессиональных знаний, инновационные разработки, НИОКР и патентование разработок»
Сергей Егоров
Директор по науке и инновациям

Директор по науке и инновациям

— Какие направления перспективных исследований и разработок сейчас актуальны в Инжиниринговом дивизионе?

Во-первых, в части управления проектами сооружения сложных инженерных объектов ведутся системные работы по формированию аспектно-ориентированного подхода, который является сплавом технологий информационного управления сооружением АЭС и системной инженерии;

Во-вторых, ведется систематическая проработка и формирование технологических кластеров, которые обеспечивают повышение качества сооружения и дают возможность оптимизации важнейших параметров проектов: сроков и стоимости;

В-третьих, ведутся прикладные аванпроекты и инвестиционные проекты, нацеленные на решение конкретных прикладных задач дивизиона и отрасли.

— Как процесс трансформации и цифровизации влияет на блок науки и инноваций?

В организационной структуре подразделения науки и инноваций вошли в состав Проектного блока, таким образом, исследования и прорывные технологии будут существенно ближе к непосредственному проектному производству.

В части цифровизации производственных процессов и продуктов цифровой экономики мы работаем над аспектами систематизации деятельности, формируя стандартны создания информационных моделей АЭС.

В части цифровизации производственных процессов и продуктов цифровой экономики мы работаем над аспектами систематизации деятельности, формируя стандарты создания информационных моделей АЭС»
Николай Виханский
Вице-президент по капитальному строительству

Вице-президент по капитальному строительству

— Как отличаются требования к процессу сооружения АЭС, предъявляемые Заказчиками на разных рынках? Становятся ли эти требования более жесткими?

Тенденции и проблемы, связанные с требованиями Заказчиков к процессу сооружения АЭС на зарубежных рынках можно условно разделить на два типа: организационные и технические.

Среди основных организационных проблем можно выделить действующий санкционный режим в отношении РФ, что необходимо учитывать в процессе подготовки и заключения контрактов на сооружение АЭС.

Основные тенденции к изменению организационных требований принципиально отличаются для стран, уже имеющих опыт сооружения АЭС, и для стран-новичков:

  • основной тенденцией изменения в организации процесса сооружения АЭС в странах, имеющих опыт сооружения, является существенное уменьшение объема обязательств российской стороны. Так для АЭС в Китае и Индии, объем обязательств Подрядчика ограничивается проектированием и поставкой оборудования для АЭС, для проекта АЭС в Китае, по сути, лишь ядерного острова. Таким образом, при реализации таких контрактов основной задачей является оптимизация затрат АСЭ.

При реализации проектов сооружения АЭС в странах-новичках основными тенденциями являются:

  • передача всей ответственности за процесс сооружения Подрядчику, включая ответственность за создание внешней инфраструктуры, необходимой для сооружения АЭС, а также проектирование и сооружение системы физической защиты;
  • требование максимального участия местных строительных и монтажных организаций в процессе сооружения (требование к начальному уровню локализации 25–30%).

Такие требования при общей ответственности Подрядчика за сооружения АЭС приводят к необходимости до заключения контракта тщательного исследования рынка страны Заказчика, анализа опыта и квалификации потенциальных поставщиков, анализа рынка строительных материалов и оборудования в стране Заказчика.

Общей тенденцией в изменении технических требований к АЭС является ужесточение требований к безопасности АЭС, включая требования по учету в проекте АЭС уроков аварии на АЭС Фукусима и падения большого коммерческого самолета.

При этом можно выделить несколько групп стран, в которых указанная тенденция проявляется по-разному:

  • в первую группу включаются европейские страны, которые уже имеют опыт сооружения и ориентированы на требования Европейских регуляторов (EUR). Среди основных проблем при реализации новых проектов в таких странах (например, Венгрия, Финляндия) можно выделить отличия в требованиях к классификации, что приводит к необходимости адаптации процесса производства оборудования на предприятиях РФ к этим требованиям что, в свою очередь, оказывает существенное влияние на процессы разработки, изготовления и приемки оборудования на заводах-изготовителях;
  • во вторую группу можно отнести страны-новички, это основной рынок сооружения АЭС сегодня, эти страны начинают реализовывать ядерно-энергетическую программу. Они ориентируются на требования EUR (как правило, они нанимают консультантов, ориентированных на эти требования). К таким странам можно отнести Египет, Узбекистан;
  • к третьей группе можно отнести страны с развитой ядерной инфраструктурой (например, Китай, Индия), которые выдвигают собственные требования к безопасности от внутреннего регулятора, отличные в той или иной степени от требований EUR (например, в части требований к параметрам самолета, классификации оборудования и др.).

— Какое влияние оказывает трансформация Инжинирингового дивизиона на процессы, связанные с капитальным строительством?

Трансформация дивизиона в активной фазе и мой переход из Госкорпорации «Росатом» в АО ИК «АСЭ», а также концентрация под моим управлением функционала по капитальному строительству тому подтверждение.

В конце 2018 г. мы приступили к внедрению в Инжиниринговом дивизионе отраслевой системы комплексного управления стоимостью и сроками проектов сооружения АЭС (TCM NC), задачами которой является повышение точности планирования и результативности контроля сроков и стоимости сооружения и эксплуатации ОИАЭ, а также снижение рисков превышения целевой стоимости строительства объектов. В первую очередь процессы капитального строительства изменяются в части мониторинга ресурсов в странах сооружения, оценки стоимости проектов и бюджетирования, что позволит в кратчайшие сроки обеспечить формирование по каждому проекту сооружения бюджета, позволяющего динамически оценивать принимаемые решения и их влияние на сроки и стоимость проекта по его завершении.

В ходе трансформации в состав Инжинирингового дивизиона был передан Центр трансфера технологий в капитальном строительстве объектов использования атомной энергии. Это действующий эффективный инструмент поиска, отбора и быстрого продвижения в проекты капитального строительства инновационных решений мирового уровня на стадии высокой технологической готовности, применение которых на ранней стадии разработки проектов нового строительства минимизирует технологические риски и обеспечивает снижение себестоимости строительства.

— Как вы оцениваете значение культуры безопасности для обеспечения безопасности процессов, связанных со строительством и модернизацией АЭС?

Значение культуры безопасности трудно переоценить. Это безусловный приоритет. Культура безопасности является неотъемлемым элементом качественной характеристики личности руководителя любого уровня и процессов в зоне ответственности руководителя. Руководитель любого уровня, связанный со строительством и модернизацией АЭС, является лидером в вопросах безопасности.

Прямое влияние высокой культуры безопасности на строительство АЭС заключается в выявлении в ходе анализа итогов наладки, пуска и опытно-промышленной эксплуатации проблем, непосредственно снижающих безопасность энергоблока. Одной из ключевых задач является предотвращение тиражирования выявленных проблем в строящихся АЭС, которая решается за счет совершенствования системы учета опыта сооружения и эксплуатации АЭС в рамках Программы TCM NC.

Производственный капитал — запас стоимости, который есть у Компании для использования при производстве товаров/оказании услуг, основными составляющими которого являются здания, оборудование, инфраструктура. Управление производственным капиталом — это эффективное использование всех производственных активов для реализации стратегических целей дивизиона»
Андрей Медведев
Вице-президент по закупкам и поставкам

Вице-президент по закупкам и поставкам

— Что нужно сделать, чтобы стать поставщиком атомной отрасли?

Для того чтобы стать нашим поставщиком прежде всего необходимо иметь качественный продукт, востребованный на рынке обору-дования и услуг атомной отрасли.

В Госкорпорации «Росатом» построена единая и прозрачная система регламентированных закупочных процедур, ориентированных на расширение круга поставщиков и формирование добросовестной конкуренции: вся информация о закупках, проводимых в отрасли, публикуется на специализированном сайте закупок: zakupki.rosatom.ru.

Там же можно изучить основной документ по закупкам атомной отрасли — единый отраслевой стандарт закупок (Положение о закупке) Госкорпорации «Росатом» (далее — ЕОСЗ).

Абсолютное большинство закупок в настоящее время проводится на следующих электронных торговых площадках (далее — ЭТП):

Это подразумевает за собой регистрацию всех участников на данных ЭТП.

Для получения обратной связи от поставщиков регулярно проводятся форумы, например «Атомэкспо», где каждый желающий может задать свои вопросы, обратившись лично на стенд соответствующей организации.

Мы открыты для сотрудничества и приветствуем инициативу поставщиков для максимального развития конкурентной среды.

— Есть ли отличия в процедуре закупок для российских и иностранных поставщиков? Есть ли преференции?

Одной из основных целей закупочной деятельности Инжинирингового дивизиона является расширение возможностей участия в закупках максимального количества участников и развитие конкуренции.

Закупочная деятельность регламентируется Федеральным законом от 18.07.2011 г. № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» и ЕОСЗ.

При проведении закупок, по результатам которых договоры исполняются на территории иностранного государства, организации дивизиона также применяют положения ЕОСЗ в части, не противоречащей требованиям национального законодательства государства, на территории которого будет использоваться поставляемая по договору продукция.

Процедуры закупок проводятся в порядке, установленном законодательством, ЕОСЗ, с учетом положений генеральных контрактов, заключенных с иностранными заказчиками, и предполагают участие как резидентов Российской Федерации, так и нерезидентов (иностранных участников/поставщиков).

Документация по закупкам, в которых предполагается участие иностранных участников, публикуется на двух языках (русском и английском).

Проекты договоров предусматривают условия как для резидентов Российской Федерации, так и не для резидентов Российской Федерации.

Заявки участников могут приниматься на иностранном языке, если это предусматривает опубликованная закупочная документация.

Для подтверждения соответствия требованиям, установленным в закупочной документации, иностранные участники представляют документы, аналогичные документам, установленным для российских участников, при условии отсутствия противоречий положениям законодательства страны регистрации такого участника.

Какие-либо преференции поставщикам, в зависимости от того, местный это поставщик с точки зрения региона деятельности или нет, дивизион не предоставляет. На выбор поставщиков могут оказывать влияние только соответствие поставщика требованиям и критериям, указанным в закупочной документации.

Организации Инжинирингового дивизиона, руководствующиеся Законом № 223-ФЗ, при проведении закупок применяют Постановление Правительства РФ от 16.09.2016 г. № 925 «О приоритете товаров российского происхождения, работ, услуг, выполняемых, оказываемых российскими лицами, по отношению к товарам, происходящим из иностранного государства, работам, услугам, выполняемым, оказываемым иностранными лицами».

— Какие направления совершенствования закупочной деятельности будут реализованы в связи с трансформацией дивизиона?

Во-первых, предлагается создание Единого Функцио-нального Сервиса в части планирования закупочной деятельности, организации процедур закупок, заключению и администрированию договоров, заключаемых в рамках реализации генеральных контрактов на сооружение АЭС.

Во-вторых, предлагается внедрение нового подхода к организации контрактной деятельности по принципу Full Contract Management Lifecycle, включая разработку проектов договоров, их администрирование и закрытие.

Реализация данных предложений позволит помимо прочего:

  • вывести контрактную работу на новый уровень, соответствующий лучшим мировым практикам, с применением контрактных механизмов, позволяющих минимизировать риски Компании, а также сформировать коммерчески обоснованные условия контрактов;
  • обеспечить взаимосвязь контрактных обязательств сторон с системным контрактным администрированием за их надлежащим исполнением, что позволит в значительной степени снизить риски негативного изменения сроков и стоимости, предотвращать возникновение спорных ситуаций (mitigation), оперативно получать достоверную информацию и реагировать на изменения.
Одной из основных целей закупочной деятельности Инжинирингового дивизиона является расширение возможностей участия в закупках максимального количества участников и развитие конкуренции»
Наталья Шафалович
Вице-президент по персоналу и внутренним коммуникациям

Вице-президент по персоналу и внутренним коммуникациям

— Как аттестация сотрудников помогает решать задачи обеспечения безопасности строящихся объектов?

В ближайшие 10 лет АСЭ предстоит построить десятки энергоблоков в самых разных уголках мира: в списке Бангладеш, Египет, Венгрия, Китай и много других стран. Естественно, решать эту масштабную задачу придется, расширяя существующие «границы» Компании, вовлекая в ее орбиту больше специалистов (проектировщиков, BIM-менеджеров, инженеров, а также высококвалифицированных прорабов и рабочих), так и отдавая часть работ на подряд — проверенным компаниям-партнерам. Поэтому у нас в Компании аттестовываются не только сотрудники, но еще ведется комплексный аудит подрядных организаций — к качеству выполнения всех видов работ мы предъявляем самые высокие требования. Между тем настоящее качество, как известно, может обеспечить только высококвалифицированный персонал. Всесторонний аудит поставщиков находится в зоне ответственности блока по качеству, а я подробнее расскажу об аттестации персонала.

Для всех категорий работников существуют обязательные требования к профессионально-техническим знаниям, навыкам и умениям (ПТЗН), поэтому аббревиатура ПТЗН у нас знакома не только работникам HR-блока, но и всем сотрудникам, которые проходят оценку. Оценка ПТЗН сотрудников Инжинирингового дивизиона осуществляется регулярно, ее проводят отраслевые Центры оценки квалификаций (ЦОКи) не реже одного раза в год или в соответствии с требованиями локальных нормативных актов. Например, оценка сотрудников HR-блока ведется по методике HR-школы Госкорпорации «Росатом». Так, в 2018 году сертификаты о прохождении программы HR-школы у нас получили 11 руководителей и специалистов блока управления персоналом АО ИК «АСЭ» и наших дочерних компаний. Кроме того, все сотрудники дивизиона оцениваются по системе ежегодной оценки РЕКОРД, которая применяется в Госкорпорации «Росатом» и на предприятиях ее контура уже больше 8 лет. В АО ИК «АСЭ» и в АО АСЭ 100% персонала ежегодно проходят оценку РЕКОРД.

В дополнение к этому в нашем дивизионе мы выделяем несколько особых категорий высококвалифицированных работников — к ним, например, относятся проектировщики. Специалисты Проектного блока проходят не только оценку ПТЗН, но и аттестацию на соответствие занимаемой должности. Всего в оценочных процедурах в 2018 году приняли участие 3 439 специалистов, задействованных в проектировании. Процедуру аттестации проходили 2019 проектировщиков, из них 2002 специалиста успешно защитили свой статус — средний балл по ее итогам составил 94,2 балла из 100 возможных. Считаю, что это весьма достойный результат. И если в 2017 году в ходе аттестации мы проверяли знание нормативов российского законодательства в области проектирования и строительства объектов использования атомной энергии (ОАИЭ), то в 2018 году тестировали, насколько хорошо сотрудники проектных институтов знают соответствующие зарубежные нормы и правила, в частности, нормы МАГАТЭ, требования зарубежных заказчиков.

И если говорить о том, как аттестация проектировщиков влияет на безопасность строящихся объектов, то здесь существует прямая зависимость: проект АЭС поколения III+ априори консолидировал в себе лучшие активные и пассивные системы безопасности. Но жизнь не стоит на месте, нормы и правила в странах присутствия Госкорпорации «Росатом» достаточно часто обновляются и пересматриваются, так что любому проектировщику и строителю всегда важно быть начеку — и выражение «Знание — сила» по-прежнему актуально.

Человеческий капитал — это компетенции сотрудников Компании, их способности и опыт. Управление человеческим (кадровым) капиталом включает: вклады в повышение квалификации сотрудников, работу с кадровым резервом и рынком труда, а также программы мотивации и поддержки персонала. Система управления персоналом в Инжиниринговом дивизионе строится на основе стратегических целей и приоритетов»

— Как работники относятся к изменениям, продиктованным трансформацией Инжинирингового дивизиона?

Серьезно увеличившийся масштаб портфеля заказов определил необходимость по-новому выстроить структуру дивизиона и пересмотреть ключевые процессы, связанные как с проектированием, так и с управлением сроками и стоимостью проектов, обеспечением качества закупок и другими аспектами, важными для соблюдения графиков строительства.

При внедрении изменений Компании всегда сталкиваются с сопротивлением необходимости изменений. Поэтому для себя мы приняли модель последовательных действий в отношении трансформации. Во-первых, считаем крайне важным вовлекать работников в обсуждение сложных задач и проблемных вопросов, которые мы решаем сегодня, чтобы вместе искать и находить оптимальные решения. С этой целью в Компании создаются различные рабочие группы, проводятся междивизиональные совещания, в ходе которых есть возможность обменяться опытом с другими организациями отрасли, уже имеющими похожий опыт. Большую поддержку нам оказывают КПИ — команды поддержки изменений. Это новая инициатива, зародившаяся в Госкорпорации «Росатом», была активно поддержана в Инжиниринговом дивизионе: в АО ИК «АСЭ» и дочерних структурах сформированы 10 команд поддержки изменений, в них задействованы около 100 человек. В основном это молодые сотрудники, которые готовы стать проводниками трансформации, лидерами изменений, одними из главных коммуникаторов по данной теме.

Во-вторых, мы делаем ставку на открытые коммуникации с сотрудниками, потому что убеждены, что открытый диалог, детальное разъяснение целей и планов работы будет способствовать повышению эффективности деятельности Компании в целом. Мы практикуем такие понятные форматы для постановки и разъяснения целей, как сессии КПЭ, Дни информирования и Дни директора — данные мероприятия проходят с охватом в три-три с половиной тысяч сотрудников (всего в 2018 году их проведено 4), в дочерних обществах проводим каскадные Дни информирования и Дни директора. Регулярно организуем встречи руководителей проектов сооружения АЭС с функциональными блоками. В дополнение к этому у нас появился новый формат общения, который возник благодаря креативу КПИ — это формат проведения встреч с руководителями функциональных блоков «Открытый диалог». В 2018 году мы провели первый «Открытый диалог» с вице-президентом по капитальном строительству АО ИК «АСЭ» Николаем Виханским. Все эти мероприятия направлены на выстраивание оптимальных горизонтальных связей в дивизионе — только так мы сможем реально повысить свою эффективность.

В целом подчеркну, что весь 2018 год практически целиком прошел под знаком трансформации, мы проводили большую разъяснительную кампанию. Все это позволило нам снизить риски недопонимания, недоверия в коллективе и, наоборот, повысить вовлеченность сотрудников в процессы трансформации. Сейчас отлаживаем все процессы — от управления строительством до корпоративных функций.

И многие конкретные шаги оцениваются сотрудниками очень позитивно. К примеру, именно из программы трансформации «выросли» новые инструменты мотивации проектировщиков и строителей. Они нацелены на то, чтобы все внимание работников было сфокусировано на результате: чтобы сотрудники четко понимали, что уровень оплаты будет тем выше, чем большую результативность они достигают.

— Как трансформация Инжинирингового дивизиона влияет на ключевые приоритеты в области управления персоналом?

Безусловно, блок управления персоналом — один из главных проводников трансформации. Например, новая выделенная функция в управлении персоналом, появившаяся в 2018 году, — это ресурсное планирование. Учитывая масштаб нашего портфеля и разнообразие проектов, горизонт планирования у нас составляет не менее 10 лет. Для составления грамотного прогноза мы подробно анализируем, какие нам необходимы производственные объемы на каждой фазе реализации проекта (от разработки проектной документации до запуска энергоблока в промышленную эксплуатацию) и под них просчитываем необходимую численность и квалификацию и компетенции сотрудников. Одна из ключевых задач этого направления — спрогнозировать, как будут использоваться внешние ресурсы и ресурсы внутри дивизиона.

Еще одним из приоритетов работы HR-блока в 2018 году был подбор персонала — мы приняли 1 903 высококвалифицированных специалиста и руководителя, в связи с разворотом проектов по сооружению АЭС, численность дирекций и филиалов проектов сооружения АЭС должна вырасти на 60%, поэтому мы усиливаем внутренние компетенции по подбору персонала, в том числе используя лучшие международные практики и площадки поиска кандидатов.

Конечно, продолжаем работать над различными программами мотивации и обучения персонала. Важная составляющая мотивации — нематериальные стимулы, например обеспечение возможности обучения и развития. Здесь планируем уделять большое внимание развитию преемственности в нашем дивизионе, использовать различные виды карьерных «лифтов» — например шире использовать такой инструмент, как конкурсы. Главная цель — максимально раскрыть таланты наших работников, создать благоприятную среду для ускоренного развития профессиональных и управленческих навыков. Поскольку мы планируем, что в Компанию в ближайшие несколько лет придет много новых людей, то на первый план выходит задача их правильной адаптации, чтобы они достаточно быстро впитали в себя корпоративную культуру Госкорпорации «Росатом», стали искренне разделять наши ценности, почувствовали себя причастными к большой и многогранной атомной отрасли, где безусловный приоритет — это безопасность.

Настоящее качество, как известно, может обеспечить только высококвалифицированный персонал»
Константин Ильинский
Директор Санкт-Петербургского проектного института

Директор Санкт-Петербургского проектного института

— Что можно сделать на этапе проектирования для снижения будущего количества радиоактивных отходов от АЭС?

Именно на этапе проектирования закладываются решения, направленные на минимальные воздействия на окружающую среду. Каждое проектное решение основывается на строгом соблюдении нормативно-технической документации, каждое из решений тщательнейшим образом обосновывается и представляется в группу авторского надзора для утверждения.

Если говорить о примерах, в чем именно это выражается, то это минимизация протечек первого контура, которые должны идти на переработку, т.е. выделение «чистых» протечек и возвращение их в контур без переработки. Еще примеры, это стабильный водно-химический режим первого контура и жесточайшие требования к применяемым материалам, контактирующим с радиоактивными средами.

— Действительно ли воздействие АЭС на экологию сравнительно невелико?

Воздействие АЭС на экологию, как и любого другого объекта использования атомной энергии, ограничивается соответствующими нормативными и санитарными нормативами. В данных документах регламентированы численные показатели по непревышению предельных выбросов и воздействий на окружающую среду. В процессе проектирования эти показатели принимаются к исполнению, а на стадии экспертизы проекта соответствующими надзорными органами выполняется проверка их реализации с учетом их непревышения.

Оценку величины воздействия на окружающую среду можно и нужно проводить путем сравнения величин этих воздействий для различных видов электростанций (ТЭС и ГЭС), в открытых источниках указаны соответствующие цифры.

— Какое влияние трансформация Инжинирингового дивизиона оказывает на проектные институты, и в частности на АО «АТОМПРОЕКТ»?

Трансформация инжинирингового дивизиона в части проектных институтов направлена на восстановление статуса проектных институтов, восстановление полноценных интерфейсов со всеми участниками проектирования и беспрецедентную поддержку выполнения функций Генерального Проектировщика. Результатом трансформации в части проектирования будет создание Объединенного проектного института, в состав которого войдут кроме АО «АТОМПРОЕКТ» еще и АО «Атомэнергопроект» и Нижегородский Проектный институт. Это позволит объединить усилия всех проектировщиков по разработке проектной документации, повысить качество и обеспечить сроки выполнения наших контрактных обязательств.

Природный капитал — это все возобновляемые или не возобновляемые природные ресурсы, которые тем или иным образом используются Компанией при создании товаров/оказании услуг. Природный капитал включает воздух, воду, земли, полезные ископаемые, леса, а также биологическое разнообразие и здоровье экосистемы. Управление природным капиталом — это вклады в бережное отношение к окружающей среде и безусловное выполнение всех необходимых норм и требований в области экологии и ядерной и радиационной безопасности»
Сергей Стрельцов
Директор по качеству оборудования и строительно-монтажных работ

Директор по качеству оборудования и строительно-монтажных работ

— Что такое культура безопасности в Инжиниринговом дивизионе?

Впервые понятие «культура безопасности» было представлено при анализе последствий Чернобыльской аварии в докладе INSAG-1 МАГАТЭ. Был сделан вывод, что одной из основных причин аварий в Чернобыле, а также всех аварий, случившихся до этого, был низкий уровень культуры безопасности. В дальнейшем концепция культуры безопасности была расширена и изложена в других стандартах МАГАТЭ и рекомендациях WANO (Всемирной ассоциации организаций эксплуатирующих атомных станций), а также в документации российского и зарубежного законодательства.

Прежде всего в моем понимании культура безопасности — это отношение каждого сотрудника к безопасности. В своей деятельности сотрудник должен любое свое действие или бездействие оценивать с точки зрения того, как оно повлияет на безопасность в целом. Это должно быть приоритетной задачей, приоритетным направлением как организации, так и каждого ее сотрудника. Для атомной отрасли культура безопасности является одним их основополагающих управленческих механизмов. Необходимо развивать, совершенствовать, внедрять культуру безопасности. Понятно, что это не самоцель. Это только инструмент для того, чтобы организация смогла достигать своих целей.

— А какие цели у Инжинирингового дивизиона в этом направлении?

Во-первых, это создание условий, когда у каждого сотрудника воспитывается культура, на основании которой любое его действие не должно привести хоть к малому ущербу для безопасности. Следующее. Мы строим атомные станции. Мы должны обеспечить качество своих работ таким образом, чтобы дальнейшая эксплуатация атомной станции была полностью безопасна. Это основные наши цели.

Для реализации культуры безопасности в организации введена политика, действие которой распространяется на все организации дивизиона. В этой политике мы заявляем о нашей приверженности культуре безопасности. В организациях дивизиона существуют отдельные нормативные документы по данному направлению, также существуют отдельные документы по проектам сооружения АЭС, так как требования заказчиков различные. Все эти перечисленные документы подчинены требованиям политики. Политика доведена до всех сотрудников, размещена на корпоративном сайте, доступна.

Для реализации политики в организации создан Совет по культуре безопасности. Он является высшим, можно сказать законодательным органом в дивизионе по данному направлению. Состав Совета уже два раза менялся. В рамках проводимой сейчас трансформации нашего дивизиона мы планируем, что в ближайшее время состав Совета будет опять пересмотрен.

— Какие еще изменения в управлении культурой безопасности происходят в дивизионе в связи с трансформацией?

Изменений много, например, в Компании введена должность директора по обеспечению ядерной, радиационной, промышленной, пожарной безопасности, охраны труда и окружающей среды — генеральный инспектор.

В прошлом году, 2018-м, я являлся директором по качеству и представлял руководство по данным вопросам. Сейчас эта функция переходит генеральному инспектору. Я считаю, что человек, который будет непосредственно заниматься безопасностью, только усилит наши позиции в данном направлении.

В ключевых компаниях дивизиона — АО ИК «АСЭ», АО АСЭ, АО «Атомэнергопроект» и «АТОМПРОЕКТ» были назначены координаторы культуры безопасности. В дальнейшем координаторы будут назначены во всех организациях в контуре управления.

Система управления культурой безопасности в Инжиниринговом дивизионе
Представитель руководстваКоординаторыУполномоченныеВсе работники организации

Далее координаторы взаимодействуют с уполномоченными представителями по культуре безопасности от подразделений. Основная функция уполномоченных представителей — получение обратной связи от всех работников организации, выстраивание потока информации сверху вниз и снизу вверх, улучшение коммуникаций и повышение уровня вовлеченности всех сотрудников организаций в процесс развития культуры безопасности. Взаимодействие всей вертикали участников по культуре безопасности регламентируется внутренним стандартом.

— Уже есть какие-то программы и мероприятия по культуре безопасности, которые разработаны и внедрены?

Надо сказать, что культурой безопасности мы активно занимаемся в дивизионе только третий год. Мы находимся в начале пути. Работы ведутся в соответствии с программами. На 2018–2019 годы утверждена «Программа совершенствования культуры безопасности», которая представляет собой план мероприятий с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения. Все работы, запланированные на 2018 год, выполнены.

Помимо этого, в дивизионе постоянно проходит обучение наших сотрудников. В 2018 году обучение, с привлечением внешних тренеров, прошли специалисты, занимающиеся инспекцией, охраной труда, системой менеджмента качества и культурой безопасности. 

— Какие методы оценки уровня развития культуры безопасности применяются в дивизионе?

Одним из методов является анкетирование. Нами была разработана методика анкетирования и проведено анкетирование по ряду проектов, например по проекту сооружения АЭС «Пакш II». Надо сказать, что, с одной стороны, я был удовлетворен результатами, потому что по всем показателям мы достигли приемлемого состояния (средний уровень развития). Это с одной стороны. С другой стороны, надо отдавать себе отчет, что, конечно, анкетирование было проведено среди наиболее подготовленной части нашей организации, то есть среди тех сотрудников, которые занимались европейскими проектами и которые наиболее продвинуты в этом направлении. Это во-первых. Во-вторых, мы ни по одному показателю не достигли высокого уровня. Это, конечно, цель. Нам есть куда еще стремиться.

Следующее направление мониторинга и оценки уровня развития культуры безопасности — это аудит. В рамках внутренней аудиторской проверки интегрированной системы менеджмента качества мы проводим и анализ культуры безопасности. Разработаны критерии, требования, план аудита. В прошлом году был проведен внутренний аудит по проекту сооружения АЭС «Пакш II» на соответствие процесса требованиям по культуре безопасности. Проверяется знакомство сотрудника с политикой и уровень его вовлеченности, какими документами в данном вопросе руководствуются подразделения, как выполняются требования этих документов.

— Оценивается уровень вовлеченности сотрудника в процесс развития культуры безопасности. А какие шаги делает дивизион для повышения этого уровня вовлеченности?

В целях повышения уровня вовлеченности персонала у нас запланирован проект в рамках команды поддержки изменений. Этот проект по культуре безопасности, он будет в целом направлен на получение информации «снизу», привлечение всех сотрудников. В команду проекта входят как сотрудники центрального аппарата, так и сотрудники дочерних зависимых обществ. Мы надеемся, что в рамках этого проекта мы сможем привлечь максимальное количество наших сотрудников к проблемам обеспечения безопасности нашей работы.

Так как мы работаем на многих зарубежных площадках, а также с учетом пожеланий заказчиков, нами были разработаны и переведены на английский язык буклеты и плакаты по культуре безопасности. Буклеты и плакаты распространяются на строительных площадках сооружения АЭС для того, чтобы к развитию культуры безопасности привлекать как наших сотрудников, так и наших партнеров, привлекать те организации, которые участвуют вместе с нами в сооружении атомных станций.

И напоследок я немного повторюсь. Но здесь приведены основные направления нашего развития. Единое понимание основных принципов культуры безопасности. Это мы планируем достигать за счет назначения уполномоченных во всех подразделениях, обучения и информирования по культуре безопасности всех сотрудников.

Развитие лидерства. Развитие лидерства — это, я говорил, прежде всего подготовка руководства. У нас есть план обучения руководства по культуре безопасности, мы собираемся в этом направлении дальше двигаться.

Эффективная коммуникация в рамках совершенствования культуры безопасности. Развитию этого направления посвящен проект, о котором я говорил. Информирование подрядчика, субподрядчика в области культуры безопасности. Мы начали выставлять требования по культуре безопасности к подрядчикам и субподрядчикам в наших договорах, заключаемых с ними на разных площадках. Также мы проверяем, чтобы эти требования транслировались в программы обеспечением качества, которые есть у всех наших подрядчиков, выполняющих работы, связанные с безопасностью.

Мы понимаем, что мы находимся в начале длительного пути, нам предстоит еще большая работа. Уже многое нами сделано и еще многое мы планируем сделать в ближайшее время.

Природный капитал — это все возобновляемые или не возобновляемые природные ресурсы, которые тем или иным образом используются Компанией при создании товаров/оказании услуг. Природный капитал включает воздух, воду, земли, полезные ископаемые, леса, а также биологическое разнообразие и здоровье экосистемы. Управление природным капиталом — это вклады в бережное отношение к окружающей среде и безусловное выполнение всех необходимых норм и требований в области экологии и ядерной и радиационной безопасности»
Нина Деменцова
Начальник управления коммуникаций

Начальник управления коммуникаций

— Какие коммуникационные мероприятия, проведенные дивизионом в 2018 году, оказали влияние на формирование общественной приемлемости атомной отрасли?

Инжиниринговый дивизион Госкорпорации «Росатом» является мировым лидером по проектированию и строительству атомных станций. Учитывая, что развитие атомной энергетики находится в прямой зависимости от общественной приемлемости, обеспечение позитивного восприятия со стороны общественности, как деятельности нашей организации, так и атомной энергетики в целом — одна из основных целей работы управления коммуникаций дивизиона. Отдельное внимание уделяется реализации мероприятий, направленных на снижение радиофобии и протестных настроений в странах — новичках «мирового атомного клуба» в Южной, Юго-Восточной Азии, в странах Ближнего Востока и Северной Африки.

Деятельность по повышению общественной приемлемости в каждой стране присутствия ведется на постоянной основе в соответствии с разработанным совместно с представителями местных властей, департаментом международного бизнеса Госкорпорации «Росатом», департаментом коммуникаций Госкорпорации «Росатом» коммуникационным планом. Помимо информационного сопровождения строительства атомных станций, отдельным важным направлением является организация спецпроектов разного формата в сфере культуры и спорта на территории Российской Федерации и на зарубежных площадках.

В 2018 году управлением коммуникаций совместно с коллегами из Госкорпорации «Росатом» и при поддержке местных властей был проведен ряд крупных мероприятий.

В частности, в августе 2018 года в городе Островец, где дивизион реализует один из важных проектов по строительству первой в Республике Беларусь атомной станции, был реализован проект «Зеленый квадрат». Он был приурочен к 550-летию Островца и посвящен популяризации безуглеродных видов генерации. Интерактивную программу «Зеленый квадрат», включающую 4 площадки: вода, солнце, ветер, атом — посетили более 9 000 жителей и гостей города. 30-летию сотрудничества между Россией и Индией был посвящен Фестиваль науки «Росатома», проведенный в Нью-Дели. В его рамках прошла серия научно-просветительских мероприятий в сфере ядерной науки и технологий, презентована «Ядерная Азбука» на английском языке и хинди, организован конкурс детского рисунка.

В Республике Бангладеш в таких городах, как Ишварди, Куштии, Раджшахи, Дакка, была проведена «Неделя атомной энергетики и науки — 2018». Студенты и школьники Бангладеш смогли прослушать более 20 лекций по физике, математике, экологии, принять участие в образовательных и научно-развлекательных программах, а также получить многочисленные информационные материалы, рассказывающие доступным языком о преимуществах и безопасности атомной энергетики.

В рамках Форума для поставщиков атомной отрасли в Каире организована и проведена презентация оперного искусства Москвы и Санкт-Петербурга «Высокое искусство — высокие технологии». Кроме того, в Египте в рамках X Всеарабского Форума выпускников российских и советских вузов организован спецпоказ фильма Wild Edens: Russia. Мероприятие акцентировало внимание общественности на проблеме глобального потепления и необходимости реализации низкоуглеродных решений в энергетике.

Что касается работы на территории России, то мы, конечно, не могли обойти вниманием такое крупное событие, как чемпионат мира по футболу, во время которого на территории Нижнего Новгорода был реализован развлекательно-познавательный проект «Чемпионы». В эфире крупнейших городских радиостанций транслировались мини-программы на тему атомной энергетики с привязкой к футболу.

К сдаче в промышленную эксплуатацию последнего на территории России блока-тысячника — четвертого блока Ростовской АЭС — был приурочен выпуск фильма, рассказывающего о строительстве крупнейшего источника генерации южного региона нашей страны.

Кроме того, в 2018 году специалисты управления коммуникаций провели ряд пресс-туров представителей общественности, СМИ, блогеров на объекты дивизиона, а также обеспечивали работу зарубежных Информационных центров атомной отрасли и Общественных приемных при атомных станциях.

Социально-репутационный капитал включает: организацию конструктивного взаимодействия с основными заинтересованными сторонами, формирование общественной приемлемости развития атомных технологий, бренд-менеджмент, вклады в развитие территорий присутствия, благотворительные программы и др.»

— Как Компания работает с заинтересованными сторонами, что было сделано в 2018 году?

В рамках построения диалога с заинтересованными сторонами мы придерживаемся принципа информационной открытости. В результате информационной деятельности наши стейкхолдеры получают полную и достоверную информацию о производственной деятельности, социальной активности нашего дивизиона, его стратегических целях, ближайших и долгосрочных планах. В соответствии с информационной политикой Госкорпорации «Росатом», Компания придерживается принципа информационной открытости, все материалы, выпускаемые управлением коммуникаций, регулярно обновляются на официальном внешнем сайте, аккаунтах, в социальных сетях и в других источниках информации. В своих выступлениях, интервью, при общении с широкой аудиторией представители дивизиона также придерживаются данного подхода. Мы строим эффективную двустороннюю связь со всеми заинтересованными сторонами. В частности, в рамках подготовки Годового отчета мы регулярно встречаемся с представителями общественности в ходе диалогов, уже традиционно вывозим наших стейкхолдеров на наши станции, организуем для жителей регионов круглые столы, посвященные теме безопасности атомной энергетики, экологии, устойчивого развития. В 2018 году только на территории Республике Беларусь дивизионом были проведены несколько крупных мероприятий для заинтересованных сторон: панельная дискуссия «Атомная энергетика Беларуси: экология и безопасность»; круглый стол на тему «Экологические и социальные аспекты развития атомной энергетики» в рамках XXIII Белорусского энергетического и экологического форума, выставки и конгресса «Энергетика. Экология. Энергосбережение». Наши стейкхолдеры получили самую полную информацию по итогам международной экологической экспедиции ОО «Ока» и белорусских экологических организаций на Белорусскую АЭС, а также по результатам международного форума «Профсоюзы и «зеленые» рабочие места».

В 2019 году мы будем продолжать нашу работу со всеми заинтересованными сторонами и рассчитываем на активную обратную связь.

Что касается социальной ответственности, то в настоящий момент, сооружая атомные станции, дивизион обеспечивает стабильной заработной платой и достойными условиями труда более 23,5 тысячи собственных сотрудников и более 10 тысяч работников подрядных организаций»

— Какие цели ООН в области устойчивого развития находят отражение в деятельности дивизиона?

Инжиниринговый дивизион привержен целям устойчивого развития (ЦУР) ООН. Основное направление деятельности — сооружения АЭС, отвечает прежде всего достижению следующих целей: недорогостоящая и чистая энергия (№ 7), достойная работа и экономический рост (№ 8), борьба с изменениями климата (№ 13).

Энергопуск № 1 блока Ленинградской АЭС-2, сдача в промышленную эксплуатацию 4-го блока Ростовской АЭС и двух блоков Тяньваньской АЭС, осуществленные в 2018 году, — это существенный вклад в обеспечение соответствующих регионов и их жителей безопасной электроэнергией, которая еще долго будет конкурентоспособна по цене. Кроме того, в условиях, когда влияние на изменение климата становится одним из важных факторов при принятии решений о выборе источников генерации энергии, атомные станции являются одним из важных инструментов в борьбе за экологию. Ведь АЭС с реакторами типа ВВЭР спроектированы таким образом, что абсолютно не выделяют в атмосферу диоксида углерода. Выбросы загрязняющих веществ также невелики. Так, например, в год от АЭС с реактором ВВЭР-1200 выбросов диоксида серы почти в 63 раза меньше, чем от тепловых электростанций.

Что касается социальной ответственности, то в настоящий момент, сооружая атомные станции, дивизион обеспечивает стабильной заработной платой и достойными условиями труда более 23,5 тысячи собственных сотрудников и более 10 тысяч работников подрядных организаций. При этом хочу отметить, что в 2018 году в самом дивизионе создано почти семь тысяч новых рабочих мест.

Деятельность по сооружению АЭС позитивно влияет и на устойчивое развитие территорий присутствия: на развитие инфраструктуры, экономики регионов, не говоря уже о поддержке социальных и благотворительных инициатив, волонтерских акций и т.д. В завершение хочу сказать, что длительный срок эксплуатации АЭС, совершенствование проектных характеристик и технологий проектирования и сооружения в целом, увеличение вклада атомной генерации в удовлетворение растущих мировых энергетических потребностей — все это гарантирует, что атомная энергия будет доступна настоящим и будущим поколениям, включая население стран, относящихся в настоящее время к развивающимся.